Pääkaupunkiseudun partiolaisten onnistunut jäsenkasvu ja John P. Kotter
Kuuntelin vaikuttuneena tässä hiljattain Anna Munsterhjelmin kertomusta, miten partiolaiset ovat kääntäneet jäsenmääränsä nousuun. Mitä enemmän kuuntelin tarinaa, sitä enemmän minulle tuli mieleen John P. Kotterin klassiset muutoksen kahdeksan askelta. (Lyhennelmä askelista suomeksi)
Oliko yhdenmukaisuus vain sattumaa? Tässä Kahdeksan askelta ja mitä partiolaiset tekivät:
1. Muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen
Muutos alkaa vasta kun henkilöstö ja johto oivaltaa, että toimintaa ei voida jatkaa nykyisellään. Johtajan tehtävä on jakaa tietoa ja auttaa kaikkia ymmärtämään muutoksen tarve ja perusteet.
Partion jäsenmäärä oli laskenut Suomessa koko 2000-luvun. Anna Munsterhjelmin sanoin, ”Suunnittelimme enemmän kuin teimme.” Laskujen mukaan viimeinen lippukunta suljettaisiin 2029, jos mitään ei tehtäisi. Tämä oli tehty selväksi Pääkaupunkiseudun partiolaisten (Päpa) piirihallituksen kokouksessa. Tämä kehitys haluttiin muuttaa
2. Muutosta ohjaavan ryhmän tai tiimin perustaminen
Muutosjohtaminen vaatii sitoutunutta tiimiä. 80% muutoksen johtamisesta on ihmisten, loput 20 % asioiden johtamista. Tiimiin tarvitaan siis molempia taitoja.
"Haastoimme yksilöt ja ryhmät kasvutalkoisiin. Näytimme itse esimerkkiä."
Muutosprojektia johtivat piirin luottamushenkilöt ja työntekijä, jonka tehtävä oli tukea lippukuntia. Partiolaisten viesti oli, että muutos kuuluu kaikille. Piiri sitoutui kuuteen kasvutekoon ja pyysi lippukuntia sitoutumaan
kolmeen kasvutekoon.
3. Selkeän vision ja strategian laatiminen
Yhteinen päämäärä on oltava kaikilla mielessä. Ja tavoitteen on oltava mitattavissa, jotta etenemistä voidaan seurata. Toimenpiteet on purettava selkeiksi askeliksi, jotka ovat kaikkien tiedossa.
Pääkaupunkiseudun partiolaisilla tavoite oli nousta 8500 jäsenestä 10 000:en. Toimenpiteiden keskiössä oli sudenpennut ja uusien laumojen perustaminen.
Toimenpiteissä oli markkinointia. Llippukunnat haastettiin perustamaan uusi lauma ja perustettiin uusia lippukuntia. Uusien toimijoiden rekrytointi otettiin osaksi jatkuvaa toimintaa. Johtamista kehitettiin. Partiosta haluttiin tehdä paras vapaaehtoistyönantaja.
4. Muutosviestintä
Viestintä on yksi tärkeimmistä onnistuneen muutokseen tekijöistä. Ja koska kyse usein on tunnepitoisista asioista, on tärkeää katkaista huhuilta siivet ja kertoa asioista selkeästi ja täsmällisesti. Uudestaan ja uudestaan. Viestiä on toistettava sitkeästi.
”Vuonna 2012 meiltä ei lähtenyt yhtään viestiä, jossa kasvua ei olisi mainittu. Kasvua ei päässyt pakoon: otimme haltuun jokaisen fyysisen ja virtuaalisen
viestintäkanavan. ”
Viestinnässä hyödynnettiin monikanavaisuutta: nettisivuja, videoita ja sähköpostia. Muutosvideota katsottiin yli 1000 kertaa viikon aikana. Työntekijät pitivät yhteyttä lippukuntiin ja sen sijaan, että kysyivät kämppien ylläpidosta he kysyivätkin uuden lauman perustamisesta. Verkkosivustoa partiokuuluukaikille.com käytetiin viestintään ja tukimateriaaleihin.
5. Henkilöstön valtuuttaminen muutoksen päämäärän mukaiseen toimintaan
Anna tavoitteet ja jokaiselle valtuudet päättää sopivista toimenpiteistä itse. Ulkoa ohjattu muutos ei onnistu. Työtyytyväisyys on korkeampi kun voi itse vaikuttaa tekemisen sisältöön.
Jokainen lippukunta sai toteuttaa tavoitetta omalla tavallaan. piiri tuki ja seurasi uusien laumojen perustamista. Lippukunnille soiteltiin ja kysyttiin, miten he ovat edenneet.
Työntekijöiden työaikaa suunnattiin tavoitteiden toteuttamiseen ja strategia vietiin osaksi käytännön toimintaa. Organisaatiota muutettiin tavoitteiden mukaiseksi. Koska kaikkea ei voi tehdä, tämä tarkoitti myös luopumista jostain. Tapahtumia tehtiin vähemmän, mutta isompia.
6. Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen
Pienet onnistumiset ja etenemisen näyttäminen antaa energiaa. Se vahvistaa uskoa pidemmän aikavälin tavoitteen saavuttamiseen.
Partiolaisilla eteneminen tapahtui pienin askelin ja välitavoitteiden saavuttamista juhlittiin.
 |
| Dia Anna Munsterhjelm |
7. Muutosten vakiinnuttaminen uudessa, saavutetussa tilanteessa
Kun muutos on tehty, on uudet toimintavat vielä vakiinnutettava korostamalla niitä viestinnässä.
8. Uusien toimintatapojen juurruttaminen yrityskulttuuriin
Prosessin lopuksi on hyvä tarkastella käytyä matkaa. Mistä on lähdetty, millaisin vaihein edetty ja mihin on päästy?
Kevyempi tapa perehtyä kahdeksaan askeleeseen on lukea iltasaduksi Kotterin Jäävuoremme sulaa, joka kertoo muutosjohtamisen tarinan pingviinilauman kautta.
Kahdeksaa askelta voisi arvostella mekaanisuudesta. Seuraavatko kaikki organisaatiot samanlaista kehityskulkua muutoksessa? Itseäni häiritsee, että Kotter jättää niin vähälle osallistamisen, keskustelun, työkaluna yhteisen tavoitteen muodostamisessa ja sitouttamisessa. Kuuntelemisen ja yhteisen ymmärryksen luomisen sijaan eri mieltä olevat eristetään tai ylipuhutaan.
Olen aiemmin kirjoittanut, sattumoisin myös partiolaisten, muutosjohtamisesta Peter Druckerin kirjassa. Muutosjohtamisessa osallistamiseen hyviä työkaluja ovat arvostava haastattelu voimavaroista lähtevään muutokseen sekä open space toimenpiteiden suunnitteluun. Valmentavalle johtajalle ratkaisukeskeisyys taas tarjoaa yhden tavan keskustella muutoksesta, joka tapahtuu jo, sen sijaan että sitä pitäisi vyöryttää.
Joku viisas on todennut, että "organisaatioiden muuttaminen on vaikeaa, mutta järjestöjen mahdotonta. Silti aina kannattaa yrittää." Eteenpäin voi päästä lukuisin eri tavoin.
Share story
0 kommenttia:
Huomaa: vain tämän blogin jäsen voi lisätä kommentin.